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Wie finde ich meinen Kurs, wenn sich die Bedingungen ändern?

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In Bewegung kommen – und in Führung gehen (Teil 4)

🚴‍♂️ Auf meiner Transalp von München nach Meran im vergangenen August gab es kurz vor Klausen in Südtirol einen Moment, der mir besonders in Erinnerung geblieben ist.

Wir mussten unsere geplante Route verlassen. Eine Umleitung zwang uns, einen anderen Weg einzuschlagen. Das Gelände wurde rauer, die Strecke anspruchsvoller.

Unser ursprünglicher Plan? Erst einmal hinfällig.

Doch dann passierte etwas Überraschendes: Die neue Strecke führte uns durch eine landschaftlich besonders reizvolle Gegend. Und statt uns durch den Autoverkehr zu kämpfen, konnten wir die Umgebung viel intensiver genießen.

Was zunächst wie ein Hindernis aussah, erwies sich als echte Bereicherung.

Manchmal ist die bessere Route eben nicht die, die wir ursprünglich geplant haben.

Und was hat das mit Führung zu tun?

Ich denke, eine ganze Menge.

Führungskräfte erleben heute immer häufiger, dass ihre bewährten Pläne nicht mehr aufgehen. Wirtschaftlicher Druck, technologische Veränderungen, künstliche Intelligenz und neue Erwartungen der Mitarbeitenden verändern die Rahmenbedingungen – oft schneller, als wir darauf reagieren können.

Wie groß die damit verbundene Orientierungslosigkeit ist, zeigt eine aktuelle PwC-Studie vom Oktober 2026.

46 Prozent der befragten deutschen Top-Führungskräfte geben an, die Gründe für die aktuellen Veränderungen selbst nicht ausreichend zu verstehen.

Und 32 Prozent der Beschäftigten verstehen nicht, warum sich ihre eigene Rolle verändert.

Das ist bemerkenswert. Denn ausgerechnet diejenigen, die anderen Orientierung geben sollen, suchen selbst nach Orientierung.

 Eine Frage, die viele Führungskräfte kennen dürften, bekommt also eine immer größere Relevanz: Wie soll ich meinen Mitarbeitenden den Weg zeigen, wenn ich selbst noch nicht weiß, wohin die Reise geht?

Learning 1: Orientierung braucht Klarheit – keine absolute Gewissheit.

Wenn der bisherige Weg nicht mehr funktioniert, brauchen wir nicht sofort ein neues Ziel. Sondern zunächst neue Orientierung.

🚴‍♂️ Auf dem Rad muss ich nicht jede Kurve im Voraus kennen. Aber ich sollte wissen, wohin ich möchte und worauf ich unterwegs achten muss.

Für Führung gilt Ähnliches.

Wer Orientierung geben will, braucht nicht auf jede Frage sofort eine Antwort. Viel wichtiger ist die Klarheit darüber, was wirklich zählt.

Welche Ziele verfolgen wir? Welche Werte leiten unser Handeln? Was hat jetzt Priorität?

Gerade in unsicheren Zeiten schafft diese innere Klarheit die Voraussetzung für gute Entscheidungen.

Orientierung beginnt nicht mit dem perfekten Plan. Sondern mit einer klaren Haltung.

Orientierung geben heißt deshalb auch, Unsicherheit offen anzusprechen, Prioritäten verständlich zu machen und gemeinsam nächste Schritte festzulegen. Nicht jede Antwort muss bereits feststehen. Aber der nächste sinnvolle Schritt sollte erkennbar sein.

Learning 2: Kurskorrektur ist kein Zeichen von Schwäche.

Vor Klausen hätten wir uns über die Umleitung ärgern können. Über zusätzliche Anstrengung, unbekanntes Gelände und die Abweichung von unserer geplanten Strecke.

Stattdessen haben wir uns auf den neuen Weg eingelassen.

Und wurden belohnt.

Auch in der Führung halten wir manchmal zu lange an einmal getroffenen Entscheidungen fest. Weil wir glauben, Konsequenz bedeute, einen eingeschlagenen Kurs unter allen Umständen beizubehalten.

Doch Konsequenz bedeutet nicht Starrheit.

Der Weg ist nicht das Ziel. Der Weg führt zum Ziel. Und manchmal braucht es dafür eine neue Route.

Entscheidend ist, auch unter veränderten Bedingungen handlungsfähig zu bleiben: die Situation neu zu bewerten, Entscheidungen zu überprüfen und das eigene Handeln anzupassen.

Wer seinen Kurs verändert, muss deshalb noch lange nicht sein Ziel aufgeben.

Im Gegenteil: Die Bereitschaft, neue Informationen aufzunehmen, Entscheidungen zu überprüfen und gegebenenfalls nachzusteuern, ist Ausdruck von Selbstwirksamkeit und wahrer Führungsstärke.

Mein Fazit

Führung braucht Bewegung. Nicht nur körperlich, sondern vor allem im Denken, Fühlen und Handeln.

Genau darum geht es bei meinem Coaching-Ansatz Leadership in Motion®.

Nicht starr an Plänen festhalten, sondern mit einer klaren inneren Haltung beweglich bleiben.

Nicht jede Veränderung als Störung betrachten, sondern auch als mögliche Chance.

Und vor allem: Nicht darauf warten, dass alle Unsicherheiten verschwinden, bevor wir wieder ins Handeln kommen.

Denn gute Führung bedeutet nicht, immer den richtigen Weg zu kennen, sondern auch unter veränderten Bedingungen selbstwirksam auf Kurs zu bleiben.

Und manchmal entdecken wir dabei Wege, die wir sonst nie eingeschlagen hätten.

Meine Abschlussfrage für heute:

Wie gibst du deinen Mitarbeitenden Orientierung, wenn du selbst noch nicht alle Antworten kennst?

Ressourcevolle Grüße,

Achim Neubarth

Quelle: PwC Deutschland, Workforce Hopes and Fears Survey 2026, veröffentlicht am 2. Oktober 2026.

Wie bleibe ich im Gleichgewicht, wenn es wackelt?

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In Bewegung kommen – und in Führung gehen (Teil 3)

Auf meiner Transalp von München nach Meran gab es einen Moment, den ich so schnell nicht vergessen werde:

Eine brutal steile Abfahrt hinunter ins Inntal. Das Tempo steigt. Vor mir eine Kurve. Der Asphalt wird schlechter – und plötzlich wird mein Rad unruhig.

Mir bleibt nicht viel Zeit zum Reagieren. Was mache ich reflexartig?

Ich greife fester an den Lenker.

Eigentlich logisch. Wenn etwas unsicher wird, wollen wir die Kontrolle zurück, oder etwa nicht?

Nur: Beim Radfahren kann genau das die falsche Reaktion sein.

Die Arme werden steif. Die Schultern gehen hoch. Der Blick wandert vom Ausgang der Kurve direkt vors Vorderrad. Und plötzlich kämpfe ich gegen jede kleine Bewegung meines Fahrrads.

Bis ich tue, was zunächst widersinnig erscheint:

Ich lasse ein wenig locker.

Nicht den Lenker, sondern meinen Anspruch, jede Bewegung kontrollieren zu müssen.

Ich nehme Spannung aus den Armen, schaue wieder nach vorne und lasse das Rad unter mir arbeiten.

Und plötzlich ist sie wieder da: Balance.

Vielleicht ist das eine der interessantesten Parallelen zwischen Radfahren und Führung.

Denn auch Führungskräfte greifen unter Druck gerne fester zu.

Mehr Kontrolle. Mehr Abstimmungen. Mehr Meetings. Mehr Rückfragen. Mehr Absicherung.

Die entscheidende Frage lautet deshalb für mich:

Entsteht gute Führung wirklich dadurch, dass wir mehr Kontrolle gewinnen?

Oder entsteht sie manchmal genau dadurch, dass wir lernen, mit Instabilität umzugehen?

Learning 1: Balance bedeutet nicht, dass nichts wackelt.

Wir haben häufig eine statische Vorstellung von Balance.

Wir stellen sie uns gerne als perfekten Zustand vor: Alles ist geordnet. Alles ist unter Kontrolle. Nichts stört.

Doch wer Fahrrad fährt, weiß:

Balance ist kein Zustand. Balance ist permanente Bewegung.

Wir korrigieren ständig – meist ohne es überhaupt zu bemerken.

Ein bisschen nach links. Ein bisschen nach rechts. Gewicht verlagern. Geschwindigkeit anpassen. Blickrichtung verändern.

Gerade diese kleinen Korrekturen halten uns auf Kurs.

Warum sollte das in Führung anders sein?

Auch eine Organisation, ein Team oder eine Führungskraft wird niemals dauerhaft in einem perfekten Gleichgewicht sein.

Mitarbeiter verändern sich. Märkte verändern sich. Erwartungen verändern sich. Und manchmal verändert sich innerhalb weniger Tage die komplette Situation.

Die Aufgabe von Führung besteht deshalb nicht darin, Schwankungen abzuschaffen.

Die Aufgabe besteht darin, wahrzunehmen, wann eine Kurskorrektur notwendig wird.

Für mich ist das ein zentraler Gedanke von Leadership in Motion®:

Balance ist nicht die Abwesenheit von Schwankung.
Balance ist die Fähigkeit, Schwankungen auszugleichen.

Learning 2: Wer unter Druck fester zugreift, führt nicht automatisch besser.

Wenn Situationen unsicher werden, wächst unser Bedürfnis nach Kontrolle.

Das ist verständlich.

Aber Kontrolle hat in Führung eine paradoxe Seite:

Je stärker ich versuche, jedes Detail zu kontrollieren, desto weniger Raum bleibt anderen, selbst wirksam zu werden.

Dann kontrolliere ich Entscheidungen.
Ich kontrolliere Ergebnisse.
Ich kontrolliere Arbeitsweisen.

Und irgendwann kontrolliere ich womöglich Menschen, die längst selbst entscheiden könnten.

Gerade unter Druck lohnt deshalb eine andere Frage:

Wo muss ich wirklich eingreifen – und wo muss ich Bewegung zulassen?

Das bedeutet nicht Laissez-faire.

Im Gegenteil.

Gute Führung braucht einen klaren Rahmen, eine erkennbare Richtung und die Bereitschaft, einzugreifen, wenn es notwendig ist.

Aber innerhalb dieses Rahmens braucht sie Beweglichkeit.

Wie auf dem Fahrrad:

Ich gebe die Richtung vor – aber ich bekämpfe nicht jede Bewegung.

Vielleicht ist genau das Führung in Balance.

Nicht alles festhalten.

Nicht alles loslassen.

Sondern spüren, wann welches Maß richtig ist.

Und vielleicht sollten wir uns gerade dann, wenn es im Führungsalltag unruhig wird, drei Fragen stellen:

  1. Wo greife ich gerade zu fest zu?
  2. Was versuche ich zu kontrollieren, obwohl ich es gar nicht kontrollieren kann?
  3. Und welche kleine Kurskorrektur würde im Moment völlig ausreichen?

Denn ein Fahrrad bleibt nicht deshalb im Gleichgewicht, weil es sich nicht bewegt.

Es bleibt im Gleichgewicht, weil es sich bewegen darf.

Vielleicht gilt für Führung genau dasselbe.

Führung braucht Bewegung.

Es grüßt Sie herzlichst,

Achim Neubarth

In Bewegung kommen – und in Führung gehen (Teil 2)

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Wie komme ich gut über meinen  🚴‍♂️🏔️  (Arbeits-)Berg?

Ein Kunde erzählt mir im Coaching von seinen mentalen Sorgen, die schon beim Aufstehen in der Früh losgehen.  „Schon in der Früh, wenn ich aufwache, quält mich die Frage: Oh Gott, oh Gott, meine Arbeit, wie komme ich heute bloß gut über den Tag?“

Der Arbeitstag hat also noch gar nicht begonnen und mental steht der Mensch bereits vor einem Berg, der kaum überwindbar scheint.

Logisch: In unserer Arbeitswelt türmen sich die Anforderungen immer weiter auf: komplexe Aufgaben, enge Zeitfenster, steigender Entscheidungsdruck. Hinzu kommen widersprüchliche Erwartungen, permanente Erreichbarkeit und das quälende Gefühl, nie wirklich am Ziel anzukommen.

Klar ist auch; nicht jeden Druck können wir beeinflussen. Wohl aber die Art und Weise, wie wir ihm begegnen. Denn zur äußeren Belastung kommt häufig eine zweite hinzu: der Druck, den wir durch unsere eigene Bewertung der Situation erzeugen.

Wie also schaffen wir es als Einzelne – und vor allem gemeinsam als Team oder Organisation – gut über diesen Berg zu kommen? Nicht im Sinne von schneller, höher, weiter, sondern auf eine Weise, die nachhaltig, menschlich und kraftvoll ist?

🚴‍♂️🏔️ Auf meiner Transalp von München nach Meran gab es einen Moment, in dem diese Frage für mich sehr konkret wurde. Tag drei. Die Königsetappe zum Brenner. Rund 1.700 Höhenmeter, brütende Augusthitze und zwei anstrengende Tage bereits in den Beinen. Irgendwann meldete sich nicht nur der Körper. Auch im Kopf begann der Berg immer größer zu werden.

Mir half in diesem Moment kein heroisches „Du schaffst das!“. Ich musste meine Perspektive verändern. Ich hörte auf, gedanklich ständig auf die Passhöhe zu schauen, und teilte den Anstieg in kleine Etappen, Zwischenziele – meine „Kuchenstücke“. Nicht mehr: Wie soll ich noch bis zum Brenner kommen? Sondern nur noch: Wie komme ich gut bis zum nächsten Zwischenziel?

Der Berg wurde dadurch keinen Meter niedriger. Die Hitze keinen Grad kühler. Und meine Beine waren auch nicht plötzlich frischer. Verändert hatte sich jedoch mein innerer Fokus und damit auch mein Zustand.

Genau darin liegt eine wichtige Lektion für Führung: Nicht immer können wir den Berg verändern. Aber wir können verändern, wie wir ihn betrachten, in welche Etappen wir ihn zerlegen und mit welchem inneren Zustand wir uns auf den Weg machen.

 

Learning 1:  Zuerst kommt der „Zuspruch“, dann kommt der „Anspruch“.

 

Mein Reim auf Stress und Druck lautet: „Zuerst kommt der Zuspruch, dann der Anspruch.“

„Zuspruch“ meint meine innere Haltung, aus der heraus ich mich meinen Anforderungen stelle. Das Vertrauen in mein schon so oft gezeigtes eigenes Wissen    und Können, also die Summe meiner unter Beweis gestellten Fähigkeiten zum „Troubleshooting“.

Anders gesagt: Ich erkenne meine Möglichkeiten und Grenzen an, richte meine Aufmerksamkeit auf das Beeinflussbare und versetze mich dadurch in einen handlungsfähigen Zustand.

Es sind vor allem die Komponenten Selbstvertrauen, Selbstbegrenzung und Selbstwirksamkeit, die mir konkret über den Berg helfen. Also: Was kann ich?  Was kann ich gerade nicht leisten? Und was kann ich jetzt konkret beeinflussen?

Wenn auch meine Arbeitsbelastung hoch sein sollte, so kann ein innerer mentaler Druckausgleich erreicht werden, durch eine einfache Erkenntnis: Ich muss nicht als Führungskraft perfekt sein. Es geht nicht darum, „Herr aller Möglichkeiten“ zu sein, sondern „Herr meiner Möglichkeiten“. Das ist ein feiner und doch sehr wichtiger Unterschied.

So manche Führungskraft gräbt sich jedoch selbst das Wasser ab, indem sie zwei Dinge verwechselt. Im leistungsgetriebenen Hamsterrad der täglichen Performancesteigerung verwechseln wir gerne die beiden Parameter „Zuspruch“ und „Anspruch“ miteinander.

Viele Führungskräfte prüfen zuerst, was alle anderen von ihnen verlangen – und erst viel später, was sie selbst brauchen, um leistungsfähig zu bleiben.

Die Folgen sind nur allzu bekannt: Stress, Überforderung, Dauermüdigkeit und vor allem schlechtere Ergebnisse.

Was die Situation jetzt verlangt, sind Präsenz, Klarheit und Erdung. Und erst danach folgt der Anspruch: Was verlangt die Situation jetzt von mir?

Festzuhalten bleibt: Gute Führungsarbeit kann nur leisten, wer selbst in einem guten Zustand ist. Also ein Zustand, in dem eine Führungskraft präsent, reguliert und handlungsfähig ist.

Nur: Mit der richtigen Einstellung allein, wäre ich an diesem Tag auch nicht über den Brenner gekommen.

 

Learning 2: Führung sitzt nicht nur zwischen den Ohren.

 

Wir sprechen in der Führung viel über Mindset, Resilienz, Selbststeuerung, Achtsamkeit und Fokus. Zu Recht. Aber manchmal tun wir dabei so, als säße Führung ausschließlich zwischen den Ohren.

Eine gesunde Leistungsfähigkeit entsteht jedoch nicht ausschließlich im Kopf. Wir brauchen dazu auch unseren Körper. Unser Körper ist jedoch kein bloßes Transportmittel für unser Gehirn. Er ist Teil unseres Leistungs- und Regulationssystems und will angemessen gefördert werden.

Den Beweis hierfür liefert die aktuelle Sportmedizin. Martin Halle, Sportmediziner aus München weist nach, dass schon 20 Minuten erhöhte körperliche Intensität (z.B. Radfahren) vollkommen ausreichen, um sich fit zu machen, für alle tagtäglichen Herausforderungen. Halle spricht in diesem Zusammenhang vom „Body-Cross-Talk“. Intensive Bewegung setzt im Körper Kommunikationsprozesse in Gang. Muskeln und Knochen geben Botenstoffe ab, die auf andere Organe und auch auf das Gehirn wirken.

Vereinfacht gesagt: Wenn wir unseren Körper in Bewegung bringen, bringen wir ein ganzes biologisches Kommunikationssystem in Bewegung.

Ein guter Zustand ist also keine reine Kopfsache.

Für Führung bedeutet das: Leistungsfähigkeit lässt sich nicht ausschließlich mental herstellen. Wir können unseren Zustand auch körperlich beeinflussen.

Resultatssatz: Wir können uns den Berg, der vor uns liegt, nicht immer aussuchen. Aber wir können beeinflussen, in welchem Zustand wir ihm begegnen.

Herzliche Grüße,

Achim Neubarth

In Bewegung kommen – und in FÜHRUNG gehen. (Teil 1)

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Wer auf dem Fahrrad versucht, sein Gleichgewicht durch Stillstand zu sichern, hat ein Problem.

Für Führungskräfte gilt erstaunlich oft dasselbe.

Führung braucht Bewegung.

Bewegung im Denken.
Bewegung in der eigenen Haltung.
Und schließlich Bewegung im Handeln.

Denn gerade dann, wenn der Druck steigt, versuchen wir häufig, Stabilität durch noch mehr Kontrolle herzustellen.

Doch was, wenn genau das Gegenteil notwendig wäre?

Was, wenn Balance nicht durch Stillstand entsteht – sondern durch Bewegung?

Frisch zurück von meiner Bikepacking-Tour über die Alpen, von München nach Meran, möchte ich in meiner neuen Artikelserie genau dieser Frage nachgehen.

Dabei dient mir das Fahrrad nicht als nette Metapher oder gar als sportliche Dekoration für Führung. Es ist für mich eine Denkfigur für gute Führung.

Denn auf dem Rad werden Prinzipien unmittelbar erfahrbar, die auch Führungskräfte jeden Tag beschäftigen:

Balance halten, ohne stehenzubleiben.
Den Blick nach vorne richten.
Die richtige Gangart wählen.
Mit den eigenen Kräften haushalten.
Auf Widerstände reagieren.
Tempo aufnehmen – und im richtigen Moment herausnehmen.
Den Kurs korrigieren, ohne das Ziel aus den Augen zu verlieren.

Meine Alpenquerung hat mir dafür einige ziemlich konkrete Lektionen geliefert.

In den kommenden Beiträgen möchte ich sie mit Ihnen teilen – und daraus Schritt für Schritt zeigen, was ich unter Leadership in Motion® verstehe.

Nicht Bewegung, um der Bewegung willen, sondern Bewegung als Voraussetzung dafür, selbstwirksam zu führen und mit Haltung zu wirken.

Denn vielleicht beginnt gute Führung mit einer überraschend einfachen Erkenntnis:

Wer Balance halten will, muss in Bewegung bleiben.

Im nächsten Beitrag geht es deshalb um die Frage:

In welchem Zustand bin ich eigentlich, wenn ich führe?

Es grüßt Sie herzlich,

Achim Neubarth

Der Zeitgeist fährt Rad

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Ein steile These zu Beginn: Radfahren lehrt mehr über Führung als die meisten Managementbücher.

Nicht metaphorisch, sondern konkret.

2023 besuche ich im Lenbachhaus in München eine Ausstellung der Blauen Reiter. Landschaften. Bewegung. Farbe. Und dann lese ich diesen Satz von Gabriele Münter: „Ohne Fahrrad bin ich nur ein halber Mensch.“ Ein Satz, der mich unerwartet trifft. Nicht, weil er spektakulär ist, sondern weil er wahr ist.

Ohne Bewegung – keine Entwicklung.
Ohne Wege – keine Bilder.
Ohne Selbstführung – keine Führung.

Doch je länger dieser Satz in mir nachhallte, desto deutlicher wurde:
Hier geht es um mehr als Mobilität.
Hier geht es um eine Haltung zum Leben.

Radfahren ist nicht nur Fortbewegung.
Es ist eine Form, sich selbst zu erleben.
In Bewegung. Im Rhythmus. In Beziehung zur Welt

Wir leben wieder in einer Zeit des Umbruchs.
Komplexität. Beschleunigung. Dauerbewertung.

Und plötzlich taucht das Fahrrad überall wieder auf.

Nicht nostalgisch.
Sondern hochaktuell.

Das E-Bike als Symbol: Technologie im Dienst des Menschlichen.

Auch in der Wirtschaft verschiebt sich etwas.
Der Dienstwagen verliert Glanz.
Das Jobrad gewinnt Bedeutung.

Wieso?

Weil Radfahren etwas zurückbringt, das vielen fehlt:
Sich selber wieder aktiv spüren –  den eigenen Körper als Resonanzraum wahrnehmen.

Wer Rad fährt, spürt sich.
Dosiert Kraft.
Wählt Tempo.
Trifft Entscheidungen.

Jeder Tritt ins Pedal ist Selbstführung.

Und vielleicht bewegt uns das Rad gerade deshalb wieder so stark:

Weil äußere Führung allein nicht mehr reicht.
Weil wir innere Klarheit brauchen.
Haltung. Orientierung.

In meinem Buch nutze ich das Fahrrad als Denkmodell. Gedanklich lehnt es sich an die Tour de France an – nicht als Glorifizierung des Wettbewerbs, sondern als Sinnbild unserer Leistungsgesellschaft.

Auch wir fahren Etappen.
Auch wir vergleichen.
Auch wir kämpfen mit Druck, Tempo und Erwartungen.

Und über allem liegt unser Mindset – unser innerer Streckenplan.

In vier symbolischen Alpenetappen – Mindset, Veritas, Resilienz und Emotion – erkunde ich, was wir vom Radfahren für Führung, Selbstwirksamkeit und gesellschaftliche Zukunft lernen können, als Einladung, Führung neu zu denken.

Diese Einfahrrunde soll Lust machen.
Lust auf Bewegung.
Lust auf Reflexion.
Lust darauf, die eigene Haltung neu zu justieren.

Denn eines ist sicher:
Ohne Bewegung bleibt alles stehen.

Es grüßt Sie herzlich,

Achim Neubarth